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作者:中正大學勞工關係學系研究生 姜林佑。
（甲：剛升部門經理、乙：另個部門女同事、丙：甲指派任務下屬）1.衝突大綱：甲經理中午前指派一項繁重任務給下屬丙隔日繳交，而丙急於在午休時間完成部分查詢工作，同樣需要使用且已經在使用這台電腦的女同事乙不肯讓給丙，因此發生了爭執，並且在爭執後發了一封具攻擊言語的電子郵件給乙………。

2.主管甲的化解過程與衝突事件化解背景：甲剛升任部門經理管理幾個部屬；某日中午指派查詢與分析任務給下屬丙就離開公司午休，任務回報期限為隔日下班之前。但是午休後，另一個部門女同事乙突然跑來辦公室聲淚俱下的找甲。經理甲還搞不清楚情形，只好先安撫情緒等女同事乙情緒平復，詢問女同事來找他緣由；女同事乙語帶不平給他看部屬丙傳給她帶有攻擊言語的電子郵件內容，經理甲看完電子郵件仍不瞭解發生什麼事，於是請乙說明事件發生過程。乙敘說午休事件發生過程，丙在午休時間來找她，問能否讓他先用公用電腦，女同事乙不同意，兩人就吵起來，隨後就收到丙寄來這封電子郵件。聽完後，甲詢問女同事乙想要他如何幫忙，乙表示要丙鄭重道歉否則就投訴。甲徵得乙同意找丙一起溝通，丙進門後，甲詢問丙事件過程與發電子郵件原因；得知下屬丙接到任務雖然第二天下班才交，但覺得明天雜事多查詢任務繁重又要分析，决定用午休完成查詢工作；但是公司嚴格管控上網電腦數量，普通員工桌上電腦都不能上網，只能使用公共電腦，整樓層只有一台，丙原以為午休沒人使用，到現場卻發現女同事乙在上網，並且不同意讓給丙工作需要使用，造成丙查詢工作未完成、午飯也耽誤，所以一氣之下，發這封具有攻擊意味的電郵給乙。..............

甲在場協調下，雙方確認事實，甲要求下屬丙鄭重向女同事乙道歉。幸好丙道歉措辭誠懇，女同事乙接受道歉離開；甲請下屬丙留下，開始質問丙使用電子郵件留下證據給另個部門女同事乙，非常嚴厲告訴丙這件事情外傳的嚴重性。但是，多年後，甲才知道丙和那位女同事乙當時同居，前一日晚上在家起爭執並且一直將爭執帶進公司上班。然而，甲事後回想，即使是有私情的部屬間衝突處理與其他類型並無不同，依舊應秉持作為上司控制情緒、控制事態發展優先，別追究責任，交叉查證就事論事並且公開處理賞罰分明，不逃避身為領導者的責任。[1]

一、衝突處理的角色分析

    此事件談判原理原則分為三種立場處理應對分析討論，第一部分為事件化解衝突機會，第二部分為丙對乙行為，第三部分為甲對乙與丙處理，最後為總結。

（一）事件分析-化解潛在衝突的機會：

甲立場是任務必須在隔日完成具有時間急迫性，未當面交付僅以電子郵件交付丙任務，原意是節省指派任務的時間，可能避免丙對於任務時間要求而產生排斥，完全不給予丙選擇是否接受的機會。所以，甲在此過程忽略丙的感受與當日工作量負荷程度。

後來，丙基於時間與自己其他工作量的利益考慮，打算當日午休時段完成這項任務，他遇到三困境：第一個是沒有機會反應今天任務繁重程度也沒有選擇其他替代處理方式餘地，造成心理已經有所不平；第二道關卡是遇到乙佔用唯一可符合執行任務的電腦；第三道關卡因為丙沒使用到設備，還因此沒吃到午餐。

這三個困境，促使丙站在自己的立場上認為，乙上網做的事情沒比較重要，忽略了乙在上網的利益，只專注在自己的利益上，這時候失去經由溝通協調化解可能衝突的機會，取而代之的是丙專注在自己的立場的衝突「害他沒吃到午餐也沒完成甲指派的任務」。所以，情緒化地，發送了這一封電子郵件，引爆了爭端。

（二）下屬丙對於另一部門女同事乙的行為：

    根據談判理論與原理原則，在面對衝突時的協商作風可以採取躲避、通融、競爭、合作、妥協，由於設備唯一性與任務急迫性無法採取躲避的作風，但是，對於同事乙採取獨斷與高度自我關注的競爭作風，而捨棄妥協、通融或協同的作風，這也加深衝突發生的可能性。從這個案例甲對丙的對話可以發現，丙情緒智能控制能力應不低，但是確實有一些因素被使丙控制情緒的能力被影響了。

    在使用電腦這個事情的僵局上，因為當下沒有第三者介入紓解壓力，使得丙在事後仍然憤憤不平，過了午休時間也將情緒帶回到辦公室工作內，使得乙同事在下午收到了這樣一封情緒性的電子郵件。

    在這段衝突時間中，資訊不對稱及時間壓力下，導致下屬丙在沒有權力下無法滿足他的利益需求；下屬丙的BATNA是必須使用到那一台電腦，但是，丙忽略傾聽乙的需求也忽略說服乙的機會，在爭議當下嗆起來，在兩造的立場與利益都未讓對方理解下，又攻擊批評了對方，導致無法修復的衝突，後來，女同事乙採取的作法是尋找第三方，希望經理甲對於丙的作為施壓，要求一個誠摯的道歉為她主持公道。

（三）部門經理甲對爭端的處理缺點：

    在整個事件中經理甲的處理衝突方式雖不完美，相對於丙跟乙的處理方式，確實有成功的化解立即性衝突，首先，經理甲妥善的運用溝通的提問、積極傾聽與安撫技巧，靜待乙發洩完情緒與不滿之後，再進一步聚焦於事件，了解詳細事件發生過程與原因，避免了事件過程主觀的偏頗。

此時，經理甲身為擁有權力的第三方但同事也身兼調解員的身份，在事件處理上，甲先取得女同事乙同意用他的方式解決爭議，隨後，將下屬丙叫進來當面說明原委，雙方立場與著重利益皆經由合理的分享獲得對方理解，這時的衝突從人格攻擊上已經完全移轉到事件爭議點。

經理甲，完美區隔在爭議事件扮演角色，重新框架了爭議事件與焦點，雖然甲是丙的上司，但是，並未動用上司的權限當女同事乙的面前斥責或數落，經理甲為避免下屬丙情緒激動或強硬立場堅持不向乙道歉，使這件爭議衝突不僅女同事乙不滿，告發到人事部影響經理甲自身的領到績效利益；經理甲妥善地先以調解者的身份，讓丙向乙道歉，化解乙與丙的糾紛，等另一部門女同事乙離開現場後才使用權力處理丙的過失。

對於甲來說，最好的方案就是大事化小，小事化無，這樣一來，畢竟長官部屬長期關係，可避免下屬丙心生怨懟，在未來工作表現上面故意展現不配合或不滿的工作態度，同時，也成功說服女同事乙向人事部告發而影響甲的績效利益。

    但是，甲在對於下屬丙的內部處理上，甲先確認丙過失但也肯定他過去的表現，但也宣洩對部屬丙在人際處理的不滿，並且確認對丙的宣洩是不會留下任何記錄下，才進行斥責。

    經理甲唯一的失誤，就是忽略女同事乙和部屬丙之間的私下關係，單純地認為乙與丙是同事關係，但是，資訊搜集上經理甲仍然具有先天優勢，仍然在調解爭議結束後，得知乙與丙之間的關係，如果這項資訊在調解衝突前就為已知時，也許可以有其他的處理選項，甚至可能有其他化解爭議糾紛的替代方案。

    然而秉持控制情緒、控制事態發展先不究責，交叉查證就事論事，找來當事人雙方在場公開處理，不逃避身為領導者責任，為甲達成此案例衝突成功補救化解的主要關鍵。但學生並不認為，有私情的部屬間衝突沒有更好的解決方案，就像在談判前，所有個人與談判開始前的因素都可以用來影響結果。

職場衝突並非完全不能被避免，本案例中，若是甲指派任務時，沒有忽略丙的反應或者給予丙當面反應雜事太多的機會，可能就能避免掉這次的衝突，加上文字的溝通效果遠低於當面口與溝通的效果，雖然達成任務指派的目的，也可能成為間接引發同事間職務工作衝突的幫兇，尤其在工作具有連續性或重疊性的職務類型上更可能引發同事間衝突，

二、化解過程的理論與技巧運用分析

    衝突發生、個人、團體或組織間因目標、認知、 情緒和行為之不同產生矛盾和對立的互動歷程，過去的衝突被區分為(一)目標衝突 (二)認知衝突(三)情感衝突(四)行為衝突(五)程序衝突 [2]。（國家教育研究院名詞解釋）

此衝突事件，我認為應屬於單一議題協商，但是，加入第三方的利益和立場重新框架了事件爭議點，使乙與丙雙方的保留點之間的ZOPA更明確，更有利於達成共識。解釋如下：

    原ZOPA區域在甲未介入之前，可能丙願意道歉的可能性很低，或者情緒影響下，乙不接受丙的道歉的可能性很高，換句話說，要達成丙願意道歉，乙願意接受的機率很低，雙方可能不會有任何交集或者交集的空間很小，也就是說這建事情勢必鬧到人事部，無法收拾。

    然而，乙找甲介入，甲有權力也有自己領導績效利益考量，所以，甲希望擴大ZOPA區域，由於乙主動表明願意接受丙誠摯的歉意，否將採取可能更激烈的行動，所以，甲將會盡力促成丙願意道歉的可能同時滿足三方的利益需要，甲採取的行動可能會是說服丙願意道歉，讓這件事情在甲的辦公室內落幕。

解決衝突不僅需要誠實信用，協商與談判最大不同是很少使用虛張聲勢或是隱藏BATNA策略；甲致力避免陷入偏重於某一方極端開場策略，將人的立場與利益區隔，對「事」不對「人」，很多職場衝突起因是「事」，但是時間一久往往演變成針對「人」而非「事」，個人衝突擴大到群體衝突機會大幅提升，使得組織氣氛陷入不良的工作氛圍。

甲在調解糾紛案例，採取區隔「事」與「人」，著重客觀判斷標準提供雙方認清事實與對方溝通機會，特定議題之下定義雙方的基本利益點，過程中，經理甲提議解決的選項給乙和丙或提醒這件事情如果沒有解決在辦公室內後果，甚至使用協商藝術改變甲自己與乙和丙之間的權力距離，促使乙和丙都能接受經理甲處理方式使職場衝突成功地被經理甲化解。

甲處理衝突過程也符合權益性協商（IBB）特色，資訊分享、願意捨棄權力或影響力、表達利益而非立場、聚焦議題而非立場、爭議的雙方都投入；然而，甲確實忽略乙、丙過往關係，乙、丙之間衝突是否受過往議題引爆衝突點。

在整合性談判原則包含利益、人、選項、方案、合法性、認同與溝通元素；這則案例來看，甲釐清乙與丙的利益、了解下屬丙的人格特質與情緒管理能力、同時可能也提供雙方可能解決這次衝突的選項，為了讓選項成為方案，甲致力於雙方溝通協調過程可能使用協商的7項藝術來溝通，最後成功解彼此的誤會，同時也避免鬧到人事部，甲雖然被迫加入這個僵局，卻成功的達成三方都能得到符合自己利益，甲不必面對領導統御能力被質疑、乙得到丙的道歉、丙得到甲工作內容的關切或者幫助。

三、結論

1.主管身為調解的中間人，應先交叉查證控制事態發展先別追究責任。

2.處理職場衝突事件必須在雙方冷靜的情況下進行協商調解，帶有情緒的溝通，通常很難達成協調解決目標。

3.雙方聆聽對方需要，非著重於強迫對方接受單方需要也許雙方的可以共同得到滿足。

4.區分對人偏見對衝突爭議事件進行協商調解，先建立彼此的信任和共識才能進行下一個階段溝通。

5.職場衝突在雙方僵持不下又不願面對彼此時，尋找第三方加入擔任中間人或協調者的角色，避免當面溝通失控。

6.總結：職場文化差異在是否秉持談事情不談人，不能理性換位思考，很難達成自己與員工的最大需求滿足。